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餃子の王将社長殺人事件


餃子の王将社長殺人事件



おいしい餃子で日頃よりお世話になっています。あの値段であのレベルの餃子が出せるこの会社はスゴイと思います。

そんな会社の社長が射殺されるという事件が起こったのは2013年12月のことでした。京都の山科にある王将フードサービス本社前で、早朝の出勤時に至近距離から4発撃たれていました。

本書では事件の詳細、餃子の王将の歴史、創業家一族、中国との関わりなど興味深いことが書かれていました。

    

読んでみますと、同社の闇の部分を知るというより、さらに餃子の王将が好きになる?愛着がわく?というか興味を持つようになります。餃子の王将ファンにオススメの1冊です。


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100年以上続く会社はスゴイ


あの会社はこうして潰れた



倒産情報の専門家ともいえる帝国データバンクの社員が書いた本です。
会社が潰れるには、それ相応の原因というものがあります。それを明確に、リアルに30社ほど紹介されています。
倒産には破産、特別清算、会社更生、民事再生などいろいろあり、もちろん理由にも無謀な投資、経営判断ミス、不正取引、社会の変化、社員の不正などいろいろあります。

書かれている多くがあまり聞いたことのない会社でしたが、ジーンズブランドで有名な〝EDWIN(エドウィン)〟が紹介されていました。
同社は2012年8月の不正経理発覚に始まり、私的整理手続きのひとつである事業再生ADR(裁判外の紛争解決手続き)の末、スポンサーの伊藤忠商事の全額出資子会社という形で再出発していました。(全く知りませんでしたが)

『エドウィンの経営危機は、野放図な金融取引によるところが大きいことだ。裏返せば、ジーンズメーカーとしては本業に徹していさえいれば、会社が傾くこともなく、安定した同族経営が続いていた可能性が高い[p.114]。』

野放図な金融取引が行われた理由として以下の2点をあげています。

1.早大政経を卒業後、ワントン大学で当時最先端だった金融工学を学んだ2代目社長の「おごり」
2.株主総会や取締役会の開催、監査役に監査の実態が存在しなかったというガバナンスの欠如

 

帝国データバンクが保有する企業データベースによりますと100年以上倒産することなく続いている会社には以下の3つの特徴があることがわかっています。

『1つ目が事業継承(社長交代)の重要性。2つ目が取引先との友好な関係。3つ目が「番頭の存在」だ[p.127]。』

帝国データバンクからの重要なポイントです。

自分の会社は大丈夫かということと、100年以上続いている会社はスゴイ、ということ。


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人を諦めず+無駄を減らす


生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの







著者が考える生産性を上げる4つの方法に、後半書かれている「人」の部分を⑤と⑥追加してまとめてみました。(①~④は昨日紹介しました)

①成果を上げる   売上や利益の対前年アップなど
②投入資源量を減らす   時間、人員を減らすなど   
③安易に投入資源量を増やさない   成果を上げるために使う時間や人を増やさないなど
④付加価値を上げる方法を考える   革新的イノベーションなど
+
⑤人を諦めない   トップからロアーまでの能力のバラつきを少なくする

『組織の中に「まったく成長しない人たち」を多数抱え、彼らの成長を諦めてしまったら、組織全体に与える影響は計り知れません。反対に、そういう人たちの生産をほんの少しでも上げることができれば、長期的には組織全体の生産性は大きく向上します[p.130]。』

本書に書かれている生産性とは、人が成長することも、バラつきを少なくすることも生産性があがることであると書かれています。

○今まで何時間もかかっていたことが、一時間でできるようになった
○今まで一時間かかって達成していた成果よりはるかに高い成果を、同じ一時間で達成できるようになった

+
⑥ムダを減らす  定期的な事業仕分けを行う

『組織の生産性向上に特に効果的なのは、定期的に不要な仕事を洗い出す〝業務仕分け〟を導入することです。10時間かかる仕事を半分の時間で終わらせるには投資やスキルアップが必要ですが、不要な仕事をやめるのは、ノーコストで即日効果が出るうえ、生み出せる時間も長く、生産性向上の効果が大きいのです[p.145]。』

私の部署でもどんどんやることが増えていき、どんどんメールも増えていってます。(>_<)
みんなで考えよう生産性!(^◇^)


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生産性について考えてみる


生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの




元マッキンゼーの人材育成マネジャーが書いた本で、面白い本でした。

日本のホワイトカラーの生産性が低い、というのはよく言われることで、その状況は現在もあまりカイゼンされておりません。
その原因のひとつが、「生産性」の概念を、生産性=コスト削減という限定的な考えにとどまっていることをあげています。

生産性が正確に理解されていないと
・成果を増やすために安易な資源の追加投入が行われ、結果的に生産性が低下する
・コスト削減以外の発想がないため、生産性向上の幅がごくわずかにとどまる
ということが起こるとしています。

著者が考える生産性を上げる4つの方法についてご紹介します。いずれも「生産性」です。いろいろあります。

『生産性を上げるには、「成果を上げる」と「投入資源量を減らす」というふたつの方法があると理解したうえで。安易に投入資源を増やさないこと、そして、コスト削減だけでなく付加価値を上げる方法も併せて考えることが必要なのです[p.33]。』

①成果を上げる   売上や利益の対前年アップなど
②投入資源量を減らす   時間、人員を減らすなど   
③安易に投入資源量を増やさない   成果を上げるために使う時間や人を増やさないなど
④付加価値を上げる方法を考える   革新的イノベーションなど

   

これからの時代は、業績を上げるために生産性はもちろんより一層重視されます。それに加えて、組織全体で生産性を上げ、個人はしっかりと休みを取る、そういうことになっていくと考えています。


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キリンの現場主義


キリンビール高知支店の奇跡



以下、著者と社員がV字回復させた高知支店での事例です。

毎月下がり続けるシェア、支店内の雰囲気も暗く、営業マンも負けグセがつき、とりあえず上から言われたことをこなす・・・という毎日。

支店長として赴任したものの何からやればいいかわからず、できることは何でもチャレンジしようということで、日々聞き回ることからスタートしました。社員はもちろん、飲み屋さんで県民にもいろいろ聞いて回りました。

なんでもやってみようと社内の意識改革の研修を利用し、トレーナーを招聘、社員の考え方を変えました。
そして、高知支店の戦略は「料飲店のマーケットに集中して営業をかける」ということに決め、いつまでに、何を、どこまで、と社員とコミットメントしました。

本社からは勝手なことをするな、指示どおりやれと言われましたが、今は支店でやることを優先したい、1年待ってほしいとお願いしました。(キリンは、いい命令違反ができるスゴイ会社です)

これまで殿様商売で、あまりお店に顔を出さない営業スタイルから、ちょこちょこ顔を出す営業スタイルに変えました。
まずは1日の目標訪問軒数10軒。営業マンの訪問軒数、営業トークの質、顧客ニーズに応じた対応など、徐々にレベルアップしていきました。
もちろん、支店長自ら負けている現場も見にいきました。

そんな中、1996年9月、高知県でキリンビールとアサヒビールのシェアが逆転してしまいます。長い間保った首位の座からの転落。

高知支店の社員全員が大きな敗北感を味わいました。

      

反撃の始まりは広告から。

「高知が、いちばん。」という高知支店オリジナルキャンペーンを打ちました。
さらに、ラガーの味を元に戻すように本社に何度も掛け合いました。(この頃に本社はラガーの味を変え、昔からラガーが好きだった客離れが起こってました)

結果、ついにキリン本社はラガーの味を元に戻すことを決定します。(現場の声を吸い上げて本社の決定事項を覆す、キリンってスゴイ会社だと思います)

「高知の皆様のおかげでラガーの味が戻りました。もう一度飲んでください!」と伝え、V字回復が始まります。
苦悩しながらも、これまでで鍛えられた営業マンが攻めの営業に打って出ました。

1997年に37%と落ち込んだシェアは2001年には44%となり、ついに高知県ではトップを奪還します。

所々に出てくるキリンの現場主義で自由な社風、スゴイと思います。
支店独自の広告を打ったり、本社の指示を待ってもらったり、ラガーの味を戻すよう直談判したり。
現場が強い会社は、組織として必ず強くなります・・・・・、と思っています。いかがでしょうか?


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アサヒビールのV字回復


キリンビール高知支店の奇跡



著者はキリンビールの元副社長。1995年に支店長として高知へ赴任し、そこでの苦悩と、その後のV字回復について書いた熱いサラリーマン物語。
かなり売れているようで多くの書店で売れ筋ベスト10とかで紹介されている本です。

        

当時のキリンビールの柱は、もちろん「ラガー」「一番搾り」、そしてアサヒビールは「スーパードライ」。
その昔はほぼ独占企業といってもいいほどシェアを独占していたキリンもスーパードライの大ヒットによるアサヒの猛追を受け、大変苦しい状況でした。そんな時代のお話しです。

企業にはよくあるお話が冒頭に出てきました。

『成績が悪くなるほど、本社では会議が連日続き、営業の現場はこれをやれ、あれをやれという指示が増えていきます。そうなるとその指示をいかにこなすか、忠実に守るか、という受け身の営業スタイルに陥り、言われたことをこなすだけで精一杯となるのがよくあるパターンです。ますます自分で主体的に考えて動くことが難しくなってしまいます。組織の仕組みの中でリーダーも営業マンもひとつの歯車として動くことがすべてになってしまうと、ますます「勝ち」からは遠ざかってしまう[p.5]。』

まさにその通りだと思います。続けて以下のように書いてあります。

『そんな時にこそ、「何のために働くのか」「自分の存在意義は何なのか」という理念を自分で考え抜き、そこに基づいた行動スタイルをとることが打開する鍵になるのです[p.6]。』

原点に立ち返って、もう一度そこから考え直し、そして考え抜く。なかなか難しいことですが、出来ればV字回復が見えてきます。

高知支店の事例に続く・・・・


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銀行家西川さん


ザ・ラストバンカー 西川善文回顧録

ザ・ラストバンカー 西川善文回顧録 (講談社文庫)ザ・ラストバンカー 西川善文回顧録 (講談社文庫)
(2013/11/15)
西川 善文

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西川さんの旧住友銀行時代の仕事は、様々な企業の破綻処理と再建、イトマン事件や銀行再編など、当時の時代の大きな流れのなかに西川さんはいました。

私の会社のメーンバンクが住銀だったこともあり、大手都銀のなかで印象に残っている頭取のひとりでした。

本書の中で、最も面白かったのは「第七章 裏切りの民営化」。

当時、自民党の麻生内閣で、郵政の所轄官庁である総務省の大臣は鳩山邦夫氏でした。
郵政民営化の一環で本業以外の事業の見直しが進められ、「かんぽの宿」「東京中央郵便局再開発問題」でもめていたことを思い出します。

その民営化後の日本郵政株式会社の初代社長に就任したのが著者の西川氏です。

         

鳩山邦夫総務大臣からは嫌がらせのような以下の質問があり、西川氏は何度も国会等で答弁に立たされます。マスコミも西川叩きの論調にあったことをおぼえています。

本書では、ご自身の〝政治音痴〟によって、このような苦汁を飲むはめになったと書かれています。

当時の郵政をめぐる問題点(西川叩きの論点)

・なぜ譲渡先がオリックスなのか
・なぜ全国一括なのか
・なぜ109億円なのか

ひとつ目の質問には

『なぜ、オリックス不動産なのか。答えは明快で、先に説明した、かんぽの宿等を所有する新会社の競争入札で、オリックス不動産が最も高い買い取りを示したからである。それ以外の何の理由もなかった[p.299]。』

さらにふたつ目、かんぽの宿を個別売却せず、一括売却としたのは、従業員の雇用継続を考えてのこと。「民営化にあたっては雇用に配慮するように」という政治の場での決議があったから。

最後の三つ目ですが、もともと土地と建物に二四〇〇億円もかかったものがなぜ、一〇九億円になってしまったのか。それは不動産売却ではなく従業員の雇用確保も含めた事業譲渡であったため、こうなったとのこと。そもそも、それぐらいの価値の事業であったということです。

こうやって見ますと、至ってまともな決定だったようです。

『政権奪取前の民主党は、「政権を取ったら西川の首を切る」と高言してウケを狙うし、自民党の政治家たちは「本当に郵政民営化に賛成なのですか?」と聞き返したくなるほど、いらいらした気持ちをぶつけてくる。二〇〇九年の年明けから仕掛けられた一連の騒ぎは、一種の政治的なガス抜きだったのではないかと思えるほどだ[p.313]。』


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昭和のカリスマ


中内功のかばん持ち 昭和のカリスマと呼ばれた男

中内功のかばん持ち ~ 昭和のカリスマと呼ばれた男中内功のかばん持ち ~ 昭和のカリスマと呼ばれた男
(2013/08/31)
恩地 祥光

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だれもが知っているスーパーの〝ダイエー(Daiei)〟、もともとは業界No1企業でしたが、業績不振により現在はイオン傘下の第4位のスーパーへとなってしまいました。昨日の日経新聞の1面には「ダイエー完全子会社へ」という見出しがあり、イオンの会見によりますと、いずれ、ダイエーという名前も無くなってしまうそうです。

ダイエーには創業者の中内さんというカリスマ経営者がいて、巨大流通サービス企業ダイエーグループのCEO(最高経営責任者)でした。なかなか、面白いおじいさんでした。その当時、秘書をしていた人が書いた本です。

決算発表の前日、東京でメインバンク回りへ出かける早朝、入れ歯を落としてヒビが入り、それを秘書(著者)に直しておくように依頼する話には笑いました。中内さんは朝8時からの東海銀行の面会には入れ歯なしで行き、次の9時からの富士銀行までに直してくるというのが指示でした。

結局、早朝なので病院には医師がおらず自宅で開業している歯医者のインターホンを鳴らし、入れ歯の修理を頼み込むと「天下の中内さんの入れ歯を直すのは大変光栄なこと」とすぐ直してくれたそうです。

ダイエーがベルギーから直輸入した「バーゲンブロー」という缶ビールが大量に売れ残ったことがありました。日本経済新聞の全面広告に「お願い!買ってください」と告知し、注釈には「売り上げ予測を誤り、大量に仕入れすぎたため売れ残ってしまいました」と正直コメントが付されていたそうです。このコピーを考えたのは中内さん。

価格破壊の旗印のもと、激安5万円台のカラーテレビを売り出したり、うなぎを年中安く食べられるようにしたり、果汁100%のジュースを牛乳並みの値段にしたのも中内さん。

PBブランドを最初に開発したのもたぶん中内さん。最初の製品は「キャプテンクック」のみかん缶詰。
プロ野球の球団ホークスを福岡に誘致し、福岡ドームも借金して建てました。(三木谷さん、楽天イーグルスもヨロシクお願いします)

       

と、かなりイケてるおじいさんでしたが、その後、業績不振が続き、経営破綻をまねいてしまいます。

『絶頂期には、二〇〇〇億円を超える個人資産を有し、兵庫県芦屋市六麓荘町と東京都大田区田園調布三丁目とう日本で最高の住宅地に居を構え、流通業界からは初の経団連副会長就任、そして最高位の勲章である勲一等瑞宝章を受章しながら、最終的には全財産を売却して銀行の債権放棄を受けるという形で人生の幕を閉じることとなった[p.178]。』

これまでの偉業に比してあまりに寂しい終わり方かもしれません・・・・・・・・・・。


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ニッポン型経営


海賊とよばれた男(下)

海賊とよばれた男 下海賊とよばれた男 下
(2012/07/12)
百田 尚樹

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当時の傲慢な欧米人への怒りが述べられています。

『白人たちに植民地にされたフィリピンもベトナムもインドネシアもマレーも悲惨だった。彼らはいっさいの工業力を与えられず、ただ資源を搾取され、そしてその奪われた資源で作られた製品を買わされるという二重の搾取をされていた。白人たちはそうやって百年も彼らを支配し、ネジひとつ作ることのできない国にしてきたのだ[p.15]。』

鐵造の闘いは、日本がそうならないようにするための闘いでもありました。
石油業界に純粋なニッポンの企業がなくなってしまうと経済も産業も彼らに首根っこを押さえられてしまうことになります。

『「たとえ九十九人の馬鹿がいても、正義を貫く男がひとりいれば、けっして間違った世の中にはならない。そういう男がひとりもいなくなったときこそ、日本は終わる[p.37]」』

外資のメジャー石油会社と闘い、それらに魂を売って自分の利益だけを考え日本の利益を考えていない日本の政治家、官僚たちと闘ってきました。

ご存じのとおり、本書は出光興産株式会社がモデルとなっています。この会社、上場しない、組合無し、同族経営という閉鎖的な会社、どちらかというとネガティブなイメージを持っておりましたが正反対の会社でした。社員はみんな家族、業績がどんなに悪くなってもクビ切りしないし、社員を信頼しているのでタイムカードによる管理もありません、希望するならいつまででもと定年制度もありません。(現在はどうか不明です)

        

アングロサクソン型の株主重視経営がよい経営?とされる今、こういう会社に頑張ってほしいものです。見直そうニッポン型経営!今後、ガソリンは〝出光 IDEMITSU〟を使うようにします。

関連リンク 「立派な社長の会社
関連リンク 「立派な社長の会社2
関連リンク 「海賊という意味
関連リンク 「カッコイイ銀行家



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カッコイイ銀行家


海賊とよばれた男(下)

海賊とよばれた男 下海賊とよばれた男 下
(2012/07/12)
百田 尚樹

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海賊とよばれた男(上)は大変面白い本でしたので、読んでいる最中に本書(下)を購入しました。

関連リンク 「立派な社長の会社
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関連リンク 「海賊という意味


この本にはカッコいい投資家、銀行家がたくさん出てきます。企業が大きく成長していく過程でこういう人々の存在が不可欠です。

独立して国岡商店を立ち上げた時、商売が軌道にのるまでの会社の運転資金をポンとくれた日田氏。この時のお金がなければ最初の創業段階で倒産していました。

さらに、戦後の混乱期に石油タンクを落札するための融資を即決してくれた東京銀行の大江常務。気難しい人物で鐵造も苦手にしていました。でも、ここで融資を断られたら会社は終わり、この人はいつも手厳しい質問とお断りの返答ばかり。そんな中で次のようなやり取りがありました。

大江常務「今日は何ですかな」
鐵造  「融資のお願いにやって参りました」
大江常務「融資はいかほどご希望ですか」
鐵造  「四千万円」
大江常務「よろしいでしょう」
鐵造  「本当ですか!!!!」思いもかけない返事にびっくりして鐵造の眼鏡のツルが外れてしまいます。

たくさんそういう人物が登場してきます。それぞれ国岡鐵造という人物を信頼し、人間性、将来性を見込んでの決断。結果は、期待どおり大きく飛躍していきます。

          

ビジネスにおける熱い〝熱い友情〟とでもいいましょうか、エエ話がいっぱい出てきます。


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プロフィール
私は40代の企業で働く営業マンです。 楽しい仲間と仕事をEnjoyし、充実した毎日を送っております。「仕事ができるビジネスマン」を目指しつつも、人とちょっと違う、変わったところのある、面白サラリーマンでありたい!」これが自分のビジョン。 そうなるために2009年9月よりブログを始め、読んだ本をもとに知識をインプットし、そこから影響を受けたことを中心にアウトプットさせていただいております。読書録のデーターベースを作っているイメージ。これが戦略・戦術のひとつで当面の目標1000冊。
   
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